El profesor nos envió un link muy interesante sobre pensamiento estratégico en las empresas que compartimos a continuación...
El pensamiento estratégico en las empresas:
1970 - 2000...
En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administración, el advenimiento y la desaparición de muchas teorías y modas que han creado estilos de dirección estratégica en las empresas. Las compañías constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la moda, aferrarse a la tradición o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas para un mundo que está cambiando aceleradamente.
En el campo de la dirección estratégica, tres estilos han dominado la escena en las tres últimas décadas y han surgido como un desarrollo de la teoría administrativa contemporánea en respuesta a las condiciones sociales y económicas de su época. Cada uno tuvo fortalezas pero también tuvieron sus debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en diferentes períodos de tiempo según su etapa de evolución, han sido :
- El estilo de planeación, en el cual un futuro predecible se basaba en el análisis de lo probable (1970-1983).
- El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la imaginación de lo posible (1984-1991).
- El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo enfrentamos teniendo como base la comprensión de lo actual (1992-2000?).
El Estilo de Planeación
En la década de los 60´s y a principios de los 70´s había un sentimiento general de seguridad y de estabilidad. Fue una época de muchas empresas de éxito, de una poderosa economía de postguerra y de unas sociedades unidas por poderosas instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley). Rowan Gibson (consultor independiente), describe a las empresas de esas décadas, como viajando por una autopista sin límites y en un lujoso automóvil. Las empresas creían que el futuro les pertenecía y que podían conducir hacia él con piloto automático.
No era extraño entonces que en esa época tuviera origen la proliferación de herramientas de planeación y análisis, como fueron las técnicas de análisis del portafolio, y entre ellas las más utilizadas fueron la matriz crecimiento-participación en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y a la matriz tres por tres atribuída por algunos a la General Electric (GE) y por otros a McKinsey & Co. o a la Shell. La creencia generalizada era que las economías, los mercados y los clientes se comportaban de manera lógica y predecible. La estrategia se abordaba como la armada de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a la solución del problema se basaba en la aplicación de herramientas de planeación estratégica.
Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de planeación trazaba un camino para alcanzar objetivos futuros y creaba las escalas contra las cuales se medían los resultados. Las empresas se enfrascaron en la planeación estratégica y produjeron planes que en la práctica no eran otra cosa que una versión ampliada de los objetivos financieros.
Estos planes se esforzaban en la precisión de las cifras pero eran superficiales en cuanto a la estrategia propiamente dicha.
En la medida en que los análisis parecían producir respuestas acertadas, estos planes se volvían inflexibles e inmodificables, sin importar que se estuvieran presentando cambios en las condiciones económicas o del mercado. Muchas empresas no pudieron reaccionar ante la desestabilización de las economías y de los mercados, situación que ocurrió a mediados de la década de los setentas.
El mundo occidental entró en una recesión (1973-1975), vivió dos crisis petroleras (1970 y 1974) y presenció la terminación de la guerra de Vietnam (1975), la desaceleración de la carrera espacial, el surgimiento de Japón como una potencia manufacturera, el surgimiento del mito de una nueva técnica japonesa de administración y el papel restrictivo que tuvo el poder de los sindicatos.
En general, muchas empresas perdieron su enfoque y su contacto con la realidad, especialmente con sus clientes. La sobredependencia de las herramientas de análisis llevaron a una parálisis generada por la obsesión por el análisis y se vieron empresas incapaces de dar un paso sin que las piezas de su rompecabezas estuvieran todas puestas en su lugar. Las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de negocios, lo que se convirtió en la mejor receta para producir desastres empresariales. (Recuerdese que la IBM fue declarada muerta en 1979 y que empresas de la talla del Bank of América, Citicorp, Du Pont, General Motors (GM) e Intel estaban en cuidados intensivos).
El Estilo
Visionario
La década de los ochentas se caracterizó por una ideología
conservadora, por las desregulación, por un énfasis en el individuo y en la
habilidad del empresario. A medida que los modelos de planeación estratégica
cayeron en desgracia (1983) -- ver Los Juegos
de Guerra -- las organizaciones más exitosas fueron aquellas que rompieron
con los viejos moldes, que no extrapolaron linealmente el presente sino que
crearon una visión del futuro. Desarrolle una visión inspiradora fue el lema de la época. Los lideres visionarios
fueron la inspiración de sus empresas cuando describieron lo que podría ser
posible y no se empecinaron en seguir lo que los modelos analíticos les
delineaban detalladamente.
Bien empleado el estilo visionario le llevó optimismo a unas fuerzas
laborales sumidas en el pesimismo causado por la situación económica de la
década anterior. Este estilo creó en las empresas la sensación que tenían un
norte y en la gente un aliciente para luchar por el logro de sus aspiraciones.
Sin embargo, como en el modelo de planeación, muchos gerentes fueron
superficiales en la creación de la visión y su ligereza no le prestó un buen
servicio al proceso. La visión que ellos trataron de vender fue tan ambigua, que
no se distinguía de las declaraciones sobre la misión de la empresa, hasta el
punto de ser ignorada o ridiculizada.
Después del Lunes
Negro (19 Oct 1987), cuando las economías los mercados, las acciones y los precios de la propiedad raiz
empezaron a caer (ese día los inversionistas perdieron en conjunto cerca de un
trillón de dólares), muchos de los lideres visionarios fueron incapaces de crear
nuevas visiones o de motivar a la gente para evitar que ellas y sus empresas
cayeran en el abismo. Esa ambigüedad creada por una visión inapropiada fue tan
funesta como la producida por la inflexibilidad en la ejecución del plan
corporativo.
El Estilo del
Aprendizaje
En los primeros años de
la década de los noventas, surgieron nuevos lideres que sortearon exitosamente
el caos que estaba produciendo las demandas de unos consumidores más
sofisticados, nuevas formas de competencia, el poder de la tecnología, unos
mercados financieros impredecibles y unas políticas económicas de choque. Las
compañías que respondieron a éstas nuevas condiciones desbloqueando sus
estructuras y procesos, liberando a sus empleados de la rigidez de los manuales,
dándoles sistemas de soporte, creando comunidades de lideres y aprendices,
pudieron sortear las situaciones súbitamente cambiantes y mantener el buen
desempeño de sus negocios. Otros en cambio, cayeron en una trayectoria errática,
fueron incapaces de sobrevivir a la tensión de los cambios aparentemente
inexplicables de la demanda y adoptaron una variedad cambiante de medicinas:
- centralizar/descentralizar
- función/proceso
- controlar/delegar
- precio/calidad
- precio/servicio
- orden/caos
Empresas que habían adoptado la noción en voga en los años ochentas que la
gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los años noventa
empezaron a manejar a la gente como un pasivo.
Justo a tiempo, restructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo
para adelgazar las organizaciones reduciendo personal y costos. Aquellas
empresas incapaces de innovar, se alinearon con la estrategia de competir
solamente con precios. Refraseando a C.K.Prahalad (Universidad de Michigan):
"...la reducción de tamaño fue como una anorexia corporativa, nos hizo más
frugales y más delgados pero no necesariamente más sanos. Fundamentalmente necesitábamos crecer y necesitábamos cambiar. Teníamos que construir el futuro
músculo y nos dedicamos sólo a quitar la grasa corporativa."
Con márgenes de utilidad decrecientes, sin liquidez, sin flexibilidad en la
producción, con estructuras corporativas todavía de mando y control, muchas
empresas fueron incapaces de responder a las necesidades cambiantes de los
clientes o a las condiciones del mercado. Una vez más, el atascamiento produjo
el fracaso empresarial.
Muchos de los espasmos empresariales de las décadas de los ochentas y de los
noventas, ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin
mayor análisis de situación, pasaron de una moda a otra: siguieron hoy a los
gurus de la excelencia y después a los de la calidad, la reingeniería, la
competencia, para seguir luego a los del cambio, la delegación, la renovación,
la reinvención, la reducción de tamaño, la virtualidad, la cultura, el caos, el
justo a tiempo y la transformación. Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson, Hewlett-Packard, Chrysler, EDS,
FedEx e Intel, junto con el MIT, descubrieron la importancia
del aprendizaje institucional duradero y crearon la Sociedad para el Aprendizaje
Institucional. Ellos comprendieron
que debían reforzar la habilidad de las personas para que dejaran de ser
aportantes a los problemas de la empresa y abandonaran su papel de bomberos
extinguiendo constantemente incendios a medida que sus gerentes salían de una
crisis para entrar en otra.
Empresas como éstas entendieron la importancia de crear una comunidad de
líderes y de aprendices ( Peter Senge, MIT ), lo que exige desarrollar líderes
de línea, que son gerentes capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, también
líderes ejecutivos de alto nivel que dirijan el cambio cultural, enlaces
internos que se desplacen por la organización difundiendo y fomentando el
compromiso con las nuevas ideas y prácticas. La creación de comunidades de
aprendices es el otro frente que se han empeñado en desarrollar y esto implica
la investigación disciplinada, el mejoramiento de las capacidades y conocimientos
de la gente, formar gente que trabaje en equipo para lograr resultados prácticos
y absorber conocimientos prácticos.
Este enfoque les está permitiendo constantemente estar monitoreando y
reaccionando a lo que está ocurriendo, encauzando la inteligencia y el espíritu
de la gente en todos los niveles de la organización para asegurar la innovación,
la difusión continua de conocimientos, el experimentar nuevas maneras de hacer
las cosas que es lo que Henry Mintzberg (McGill University, Canadá) llamó
el enfoque del
aprendizaje de la gerencia estratégica.
La década de los noventas y el siglo veinte terminan dejando tras de sí una
crisis económica que afecta a una tercera parte de los países del mundo. En 1997
el milagro del crecimiento económico de los "tigres" del sureste asiático se
frenó bruscamente. Primero fue Tailandia (Julio, 1997), con una devaluación de
su moneda, el baht, del 15%; luego el virus financiero se propagó de
inmediato a Malasia, Singapur, Indonesia y Filipinas. Poco después Corea del
Sur, Japón, Hong Kong y China se vieron afectados por una crisis asiática que se
convirtió en un verdadero colapso. Se desdibujó el mito del "modelo asiático".
La crisis de Asia ya se propagó a América Latina. En enero de 1999 Brasil
devaluó su moneda el real en un 35% sacudiendo las bolsas de valores
latinoamericanas, acelerando su plan de ajuste fiscal y la toma de un crédito
del Fondo Monetario Internacional por 41.500 millones de dólares para ayudar a
enjugar su abultado déficit fiscal. La economía Argentina inició 1999 mostrando
señales de estar desacelerándose, vendió a los españoles por 2 mil millones de
dolares el 15% de su petrolera YPF y propuso eliminar su moneda el peso y
adoptar el dólar mediante un tratado monetario con los Estados Unidos, todo
buscando evitar la devaluación de su divisa y el contagio de su vecino Brasil.
Cuando se desplomaron los mercados de Asia, los valores más cotizados en Estados
Unidos también sufrieron, y lo mismo ocurrió en China, Suiza, Rusia y Alemania.
Estados Unidos bajó en 1998 sus tasas de interés, para limitar y prevenir
cualquier recesión futura posible. Las esperanzas se cifran en que Wall Street
no se desplome, en el lanzamiento del Euro y del nuevo Banco Central de Europa
con sede en Francfort, Alemania. La lección es que hoy en día, el mundo tiene
una economía interconectada donde cada quien tiene sus mecanismos de mercado
competitivos. Economistas contemporáneos tan destacados como Jeffrey Sachs, Paul
Krugman y Joseph Stiglitz opinan que es necesario reinventar la economía del
mundo.
¿...Y qué vendrá
después?
Las herramientas
analíticas seguirán aportando una información muy valiosa para las decisiones
gerenciales. Tener ambiciones seguirá siendo fundamento para la motivación y el
establecimiento de metas. La teoría del caos seguirá enseñándonos que la vida
real no se compone de una serie de acontecimientos interconectados que se
suceden uno detrás de otro y que producen acontecimientos totalmente
predecibles. La aplicación de la teoría del aprendizaje sirve para generar
ventajas competitivas mediante un menor control y un mayor aprendizaje, es
decir, creando y compartiendo nuevos conocimientos. En suma, lo positivo de los
estilos anteriores se adaptará a los nuevos tiempos pero no desaparecerá. Pero a
medida que nuestro mundo se vuelve cada vez más complejo e interdependiente
¿cómo vamos a enfrentarnos a un cambio que es cada vez más no-lineal,
discontinuo e impredecible?
Cuando el poeta español Antonio Machado (1875-1939 ) escribía: "
...caminante, no hay camino, se hace camino al andar", probablemente nos estaba
invitando a abandonar esa arraigada visión newtoniana del mundo donde pensábamos que hasta cierto punto todo lo podíamos controlar, ordenar y predecir. Ayer
Machado, hoy Gibson, Handy, Senge, Hammer y Prahalad dicen que el camino se
acabó aquí y que hay ir construyendo uno nuevo.
Veamos:
Rowan Gibson: " Lo cierto es que el futuro no será una continuación del
pasado sino una serie de discontinuidades".
Charles Handy: "No se puede mirar el futuro como una continuación del
pasado...porque el futuro va a ser diferente. Y realmente tenemos que lograr
desaprender nuestra manera de manejar el pasado para poder manejar el futuro".
Peter Senge: "Debemos dejar de pensar en lo que vamos a hacer analizando lo
que hemos hecho".
Michael Hammer: "Si pensamos que somos buenos, estamos muertos. El éxito en
el pasado no significa éxito en el futuro... Las fórmulas para el éxito de ayer
son garantía de fracaso para el mañana".
C.K.Prahalad: "Si queremos escapar de la atracción gravitacional del pasado
tenemos que ser capaces de replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos
volver a generar nuestras estrategias esenciales y replantear nuestras creencias
fundamentales sobre cómo vamos a competir".
La guía de viaje para el siglo XXI ,que se deduce del pensamiento de los
filósofos contemporáneos de cultura empresarial del mundo, parece ser la
siguiente:
- Reformular Principios
Los que guían nuestras organizaciones, nuestra
sociedad y nuestra vida personal.
- Replantear la Competencia
A la luz de los cambios fundamentales que están
teniendo lugar en la naturaleza de la competencia.
- Replantear el Control y la Complejidad
Creando un nuevo modo de operar
las organizaciones basado en procesos de alto rendimiento e individuos en
quienes se ha delegado la facultad de tomar decisiones.
- Reformular el liderazgo
Viéndolo como una manera de liberar el poder
intelectual de la organización y de generar capital intelectual.
- Redefinir Mercados
Analizando el impacto de las fuerzas demográficas
dominantes, la tecnología y la revolución que está causando en los canales de
distribución, los cambios en la naturaleza del cliente y el papel esencial del
mercadeo en la relación cliente-empresa.
- Redefinir el Mundo
En base a los cambios en la naturaleza de la
competencia económica a nivel mundial, de la interconexión de las economías, del
potencial de China, del predominio de las grandes redes organizacionales en
lugar de las grandes estructuras, de la educación y de las habilidades de los
trabajadores como arma competitiva dominante, de la desaparición de un mundo
unipolar con un poder económico, político o militar predominante, de no seguir
entendiendo los negocios siguiendo los viejos modelos de la era industrial, sino
más bien entendiéndolos como una ecología de organismos.
¿Y cómo llamaremos el estilo de estrategia gerencial del
nuevo siglo que ya llegó? Probablemente el estilo de la velocidad. Philip Kotler dice:
"...la velocidad será crucial. Los competidores se mueven rápido. Las
apariciones de la oportunidad en el mercado son cada vez más cortas y los
clientes quieren las cosas ya."
(continúa...)
Para seguir leyendo... seguí la fuente que publicamos a continuación:
Fuente: http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk11.htm#.UlBERq_fNxo
Pablo y Rommy
